Поиск и отбор персонала для коммерческой службы

Нахождение и прием на работу новых торговых менеджеров в зависимости от организационной структуры фирмы может входить в обязанности руководителей сбыта, руководителя по кадрам пли обоих этих руководителей одновременно. Но независимо от структуры организации руководитель сбыта, цель которого - стать когда-нибудь администратором высокого ранга, считает своим долгом уметь находить новых работников с желательными для него квалификациями, выбирать из них наиболее обещающих и максимально использовать их способности.



Централизованный набор и обучение имеют в некотором отношении много преимуществ. Но эти преимущества часто сводятся на нет трудностями, возникающими, когда учащихся после обучения направляют в незнакомые им места.
Огромное большинство фирм перешло на децентрализованный набор, устанавливая одновременно централизованные программы обучения. Областные руководители сбыта проводят собеседования, отбирают новых людей п посылают их в центральные учебные пункты. После обучения они возвращаются в свои же районы.

При отборе кандидатов вы должны составить точную спецификацию работы на той должности, которую вы хотите заполнить, и оценивать каждого кандидата в соответствии с этой спецификацией. Если ваши спецификации правильны н вы правильно оцениваете людей, то вы наймете такого человека, который наиболее подходит для данной работы.

Описание должностных обязанностей работников сбыта.

Исчерпывающее описание работы, за которую вы отвечаете, является важным инструментом.
Начнем с того, что это дает вам возможность составить спецификации на все имеющиеся у вас виды работ. Таким образом, вы сможете предъявить каждому кандидату точные требования.

Пункты, которые очевидны для вас, возможно, потребуют объяснений для кандидатов, даже для людей, имеющих опыт работы в данной области (вы убедитесь, что составленные вами описания должностных обязанностей будут полезны вам как при отборе кандидатов, так и позднее в процессе обучения. Они дадут возможность вам и вашпм руководителям сравнивать между собой и оценивать торговых менеджеров. Они позволят вашим торговым менеджерам точно знать, чего ожидают от них).

Составление описаний работы по данной должности.
Многие фирмы имеют в отделах кадров специалистов, работа которых состоит в том, чтобы анализировать и составлять в письменной форме описания каждой должности в структуре фирмы и снабжать такими описаниями начальников отделов. Если ваша фирма принадлежит к числу таких фирм, то вам необходимо только следить за тем, чтобы такие описания составлялись постоянно и для всех видов работ.

Вы можете найти полезным, особенно если у вас большой штат, дать каждому сотруднику организации заполнить опросный лист, составленный (вами) для ваших собственных нужд. Мнение каждого торгового менеджера о том, какие качества необходимы для выполнения его собственной работы, могут оказать вам косвенную помощь. Если вы сами не найдете времени для составления описания работ, вы можете пригласить профессиональных аналпстов для проведения собеседований с вашими людьми и составления
описания каждой работы на основе анализа ответов ваших сотрудников. Этот метод даст наилучшие результаты с профессиональной точки зрения, однако он дорогой и может дать вам больше, чем необходимо. Для эффективного описания каждой данной работы необходимо указать обязанности, ответственность, требуемое оборудование и соответствующие условия труда.

Из полного описания должности торгового менеджера легко вывести идеальные требования к людям, предназначенным для замещення этой должности. Большинство руководителей сбыта в общих чертах представляют себе тип необходимого им человека для замещения данной должности, но немногие из них удосуживаются в письменном виде составить точное описание человека, который им необходим.

Профессиональная спецификация для разъездного торгового менеджера, специализирующегося на сбыте переносного инструмента с электроприводом, будет, например, выглядеть примерно так:
"Физические данные: крепкое телосложение, отличное здоровье, возраст 25-35 лет (вам нужен сложившийся мужчина, выносливый в работе. Поскольку основной ваш товар - ручной инструмент с электроприводом, а большинство ваших реальных и предполагаемых клиентов - заведующие отделами металлических изделий, вам необходим человек, который выглядит настоящим мужчиной, приветливым, чувствующим себя непринужденно с механическим рубанком в руках). У него должен быть сильный голос с хорошим резонансом. Он должен выглядеть опрятным, но не быть одетым напоказ.
Образование: достаточно средней школы (необходимые вам данные довольно просты. Опыт обращения с людьми и склонности к механике более важны, чем формальное образование. Тем не менее он должен говорить правильно, иметь быстрый и пытливый ум).
Опыт: некоторый опыт торговли вне магазина (на его территории имеются крупные клиенты; их нельзя отдать в руки дилетантов). Опыт работы по механической части предпочтительнее, чем опыт конторской работы или торговли внутри торговых помещений.
Способности: способность к ведению торговли - умение входить в контакт с людьми различных категорий. (Некоторые из ваших заведующих универсальными магазинами - образованные люди, проходят подготовку на административные должности). Должен хорошо знать инструменты и способы пользования ими при наличии других квалификации и достаточного опыта в выполнении взятых домашних работ.
Личные качества: не должен быть скрытным человеком; быть напористым, но не нахальным; должен уметь не обижаться при резком обращении; уметь действовать самостоятельно и в то же время без обиды подчиняться указаниям".

Все хорошие торговые менеджеры имеют определенные личные черты - вы их знаете, конечно.
Все они не выглядят скрытными людьми, настойчивы, но в то же время дипломатичны. Они знают, как и когда следует смеяться; они улыбаются с естественной теплотой. И в то же время скорлупа на них твердая; они могут не принимать близко к сердцу резкое обращение. Они - люди сильной воли, независимые, они могут работать самостоятельно, без надзора, но могут и выполнять указания, когда это необходимо. Но самое главное, они обладают способностью к росту, по^- стоянному изучению чего-то нового и применению этрго нового в своей повседневной работе.

Беседы с кандидатами на вакантные должности.

Прежде чем вы встретитесь с кандидатом, разумно поручить секретарю пли клерку попросить кандидата предварительно заполнить анкету. Секретарь или клерк могут исключить тех кандидатов, которые не удовлетворяют элементарным требованиям, но здесь нужно проявить осторожность; человек, который явно не подходит для данной работы, может прекрасно подойти для следующей, соответствовать вакансии, которая у вас открыта. Шутливое замечание одного из сотрудников вашей канцелярии может помочь кандидату понять, что ему лучше забыть о вас в смысле возможности работы.

Изучив анкеты кандидатов, вы готовы встретиться с каждым из них, уже зная их опыт, возрастные или любые другие ограничения, указанные в анкете.
Предварительная беседа.
Ваша первая беседа с любой группой кандидатов имеет не больше значения, чем первое посещение магазина. Вы просто хотите увидеть и услышать все о предлагаемых моделях, прежде чем сделаете выбор. Первый, кого вы увидите, может почти в точности соответствовать вашим требованиям, но не спешите принимать решение, пока вы не увидите последнего. Семнадцатый может немного превзойти первого.

Важность первых бесед бывает разная в зависимости от характера предлагаемой работы. Если вам нужен человек с большим опытом и хорошим послужным списком и у вас нет подходящей кандидатуры нз своих сотрудников, вы должны искать человека со стороны. Вы знаето 3-6 человек такого типа и можете обращаться к ним поочередно. Сделайте выбор и попробуйте убедить его в том, что вы можете предоставить ему широкие возможности. Он поймет, что он нужен вам, и если он действительно тот человек, который вам нужен, то его, возможно, трудно будет заполучить. Хорошие торговые менеджеры знают, что их не так много. Поэтому действуйте соответственно.
Такие должности являются исключением. Вы можете уделить им больше внимания, чем. обычным должностям. Для них вы используете ваши ресурсы и рекламу. Если ваш источник надежный, вы не будете ощущать недостатка в кандидатах. Вы должны найти способ эффективного отбора лучших кандидатов. Поэтому организуйте предварительные беседы, чтобы получить общую картину возможностей.

В ходе беседы вы определяете, кого из кандидатов вы действительно будете рассматривать. Вы отбрасываете тех кандидатов, которые по своим качествам сомнительны или не подходят.
Двух, трех, пятерых или более кандидатов, которые, очевидно, смогут занять должность, вы просите заполнить подробную приемную анкету и назначаете вторую подробную беседу. Тем временем проверьте данные, которые они вам сообщили. Только после этого решайте, кого из кандидатов вы нанимаете. Помните, что пока вы составляете мнение о ваших кандидатах, они составляют мнение о вашей фирме. Слишком многие руководители дают уклончивые ответы на вопросы кандидатов в первой беседе, что создает впечатление в глазах кандидата, что он понапрасну тратит время или что он знает слишком мало о том, что так хорошо известно (руководителю сбыта). Не будьте легкомысленны. И не пользуйтесь методом отделываться от людей при первой беседе - оставьте его для окончательной беседы, когда вы уже убедите человека, что его место работы именно у вас. Человек, который не хочет получить у вас работу, едва ли примет такой метод испытания, каким бы хорошим человеком он ни был. Он скорее ответит, что предпочтет в таком случае работать для более подходящего человека, которого он знает.

Если вы стали руководителем сбыта, то вы уже знаете, что первые впечатления очень важны, но они ни в коей мере не должны быть решающими. Нанимать человека в результате одной беседы - слишком просто, и те менеджеры, которые хотят создать сильную организацию, так не делают. Многие бойкие эгоисты могут продать себя намного лучше, чем они продают продукцию. Помимо того, что такой человек ничего не продаст для вас, он еще подорвет дисциплину, которую вы укрепляете годами.
Старайтесь сокращать время, уделяемое для предварительных бесед. Вы можете много узнать о человеке в течение нескольких минут, если вы только дадите ему возможность говорить.

Если к вам пришла одновременно группа кандидатов, то вы можете сократить их число, изложив им всем сразу точно, что вы пм предлагаете п что от них требуется в отношенип пх квалификации. Те, кто серьезно не заинтересован вашими предложениями, не будут ждать личной беседы. С теми же людьми, которые останутся, вы можете беседовать поочередно, уделяя каждому несколько мпнут и исключая тех, чьи данные недостаточны или, наоборот, слишком велики для предлагаемой работы. После этого вы можете приступить к серьезной деловой оценке оставшихся.

Хорошо зарекомендовал себя метод 20-минутных бесед с 5-минутным перерывом между беседами, для того чтобы вы могли закрепить впечатление от предыдущей беседы и успеть просмотреть принесенную анкету следующего кандидата.

Есть еще способ основанный на довольно бесцеремонном психологическом трюке, которые иногда проделывают в бюро кадров, нанимая нового служащего: после того как они почувствуют, что вы уже одной ногой на новом месте, вам вдруг резко объявляют, что вы совершенно неподходящий кандидат, чтобы увидеть по вашей реакции, действительно ли вы заинтересованы в поступлении на работу.

Формулируйте ваши вопросы так, чтобы заставить человека разговориться.

Используйте вопросы, требующие ответа "Да" или "Нет", только для определения скорости реакции. Спрашивайте только то, что необходимо для объяснения характера работы и требований к служащему, который вам нужен для замещения должности. По возможности откладывайте разговор о зарплате и комиссионных до последующих бесед. Дайте возможность кандидату самому рассказать вам о том, что он, по его мнению, должен будет делать, почему он будет достоин тех денег, которые он хочет получпть от фирмы, что он даст работе и что надеется получить от этой работы.

Некоторые менеджеры используют "определительные" листки для оценки кандидатов в процессе беседы. Менее явный (и более эффективный) успех записи результатов беседы заключается в том, что вы при беседе с кандидатом ставите условные значки на его анкете. Точка и пометка в определенном месте анкеты может закрепить всю необходимую вам информацию.
Пометки над фамилией и именем кандидата, например, могут отразить ваше первое впечатление: пометка над первой буквой имени означает исключительно хорошее впечатление, над последней буквой фамилии - мнение о полной непригодности. Первое впечатление является серьезным испытанием торговых способностей человека, если вы поставите себя на место клиента. Правильно ли он пожимает руку? Уверен ли он в себе? Смотрит ли он в глаза - может ли он "переглядеть", если вы вынудите его к этому? Одет ли он соответственно для того, чтобы встретиться с клиентом на равных началах. Сумма ответов на эти вопросы составляет ваше впечатление о человеке.

После того как вы провели беседу с последним кандидатом, соберите заполненные анкеты тех кандидатов, которых наметили для дальнейшего рассмотрения. По этим анкетам вы можете отобрать несколько человек, которые просто кажутся хорошими кандидатами; некоторые откажутся дать определенные необходимые вам сведения; другие могут дать вам информацию, которая, по вашему мнению, охарактеризует их с отрицательной стороны.

Теперь вы можете проверить информацию, сообщенную кандидатами о себе, и прибавить к своему мнению о них мнения других людей. Проверить информацию о службе и узнать мнения нанимателей, у которых кандидат служит в данное время и служил ранее. Это вы можете сделать сами в тех случаях, когда кандидат жил и работал в одном и том же городе всю свою жизнь. После нескольких личных визитов или телефонных разговоров вы получите все необходимые данные о кандидате. Сейчас чаще всего этой работой занимается служба безопасности фирмы.
Не обманите доверие кандидата, когда вы будете разговаривать с его нанимателем - обязательно получите на это предварительное согласие кандидата. Из-за вас человек, которого вы не сможете в конце концов нанять, может потерять работу.

Предварительные беседы - это своего рода прогулка по магазину. Ваши дальнейшие исследования и оценки уже были проверкой. Тех кандидатов, которые выдержали квалификационную проверку, нужно теперь проверить путем сравнения друг с другом в окончательных беседах. Эти беседы покажут их отношение к предполагаемой работе и способность выполнять ее (но это не имеет никакого отношения к официальным тестам, которые рассматриваются ниже).

Когда вы приступаете к такой беседе, то у вас уже есть преимущество, которого еще не было, когда вы встречались с человеком в первый раз. Вы уже имеете общее представление о нем и располагаете достаточными сведениями, чтобы судить о серьезности его намерений. Перед вами лежит подробная биография (окончательная анкета), и вы знаете, что она в основном правдивая. Если вы сделали все так, как нужно, то уже сам факт, что- человек приходит снова на следующую беседу, подтверждает его заинтересованность в работе. У вас есть дополнительное преимущество, заключающееся в том, что вы имеете выбор для найма нужного вам работника. Ваша цель - решить, кто из оставшихся кандидатов более полно удовлетворяет вашим требованиям.

Беседа о приеме на работу должна начинаться в дружеском тоне - вы хотите проверить самое первое впечатление, встречаясь с кандидатом в такой же обстановке, что и во время предыдущих бесед. Вы можете узнать все, что нужно, о человеке, не задавая ему никаких прямых вопросов. Вы можете, например в форме "дружеской беседы" начать разговор об анкетных данных.

Если такой разговор не даст желаемого результата, не останавливайтесь перед тем, чтобы выдвигать на пути вашего собеседника препятствие - пусть он их обходит, если сможет. Вы заставите кандидата доказать, что он является именно тем человеком, который нужен для этой работы. Доказывая это, он должен показать не только профессиональный уровень, но и проявить лпчные способности, оправдывающие прием его в члены вашей организации. Вы должны использовать предварительно разработанную лпнпю наступления, проверять и реакцию и содержание ответов как таковых. Вам теперь нужна не только информация, вы хотите узнать темперамент человека. Если он может перебрасываться с вами остротами, не выходить из равновесия, то это покажет, что он сможет вынести самое резкое обращение со стороны клиентов.

Вы можете начать разговор с того, что у вас сложилось хорошее впечатление о нем, но есть несколько вопросов, которые вы хотели бы обсудить с ним откровенно, прежде чем принять решение о приеме его на работу. Ответы и тон этих ответов наверняка охарактеризуют вам человека, с которым вы беседуете.

Второй эффективный метод проведения беседы при найме на работу заключается в том, чтобы внушить кандидату, что он встретится с огромными трудностями в работе п что только один из трех по-настоящему хороших торговых менеджеров сможет преодолеть эти трудности.
Объясните кандидату, что ваша фпрма платит высокий оклад только за отличную работу и что просто хорошая работа вас не устропт. Кандидат, который примет такой вызов достаточно аргументированно, может оказаться именно тем человеком, который вам нужен.

Хорошо закончить заключительную беседу, пригласив на нее двух или трех ваших помощников пли сослуживцев, чтобы дать им возможность задавать вопросы кандидату. Если он сможет пройти такой групповой "экзамен", то он может оказаться хорошим работником. Если старшие руководители фирмы окажутся поблизости, то хорошо перед окончательным зачислением устроить встречу кандидатов с ними и именно после того, как вы тщательно проверили их. Некоторые фирмы настаивают на том, чтобы все окончательные беседы проводились группой сотрудников, включая одного из главных руководителей фирмы.

Официальные тесты для кандидатов в торговые менеджеры.
Проверка общего развития, характера, поведенпя и профессиональной подготовки является обычно процедурой больших фирм с централизованным наймом и обучением работников по сбыту.
Такое испытание оказывается ценным во многих случаях, но в некоторых случаях такие испытания не всегда дают точные результаты. Обычно считают, что испытания не могут показать, смогут ли кандидаты стать хорошими торговыми менеджерами, но они могут выявить с достаточной степенью надежности тех, кто из кандидатов имя не сможет стать. Другими словами, они помогут отсеять тех канди-датов, которые являются приемлемым материалом для формирования работников по сбыту, но которые по своему характеру и личным качествам не смогут в этой области работать эффективно.

Наиболее надежные тесты - те, которые разработаны для специальных целей. Они проводятся, и результаты их оцениваются профессиональными специалистами по тестам. В большинстве случаев они слишком дорого стоят для небольших фирм. Во всяком случае, проведение таких тестов не под силу лично районным руководителям сбыта. Однако довольно значительное число специальных менеджерств по найму проводят такие тесты, как часть своей работы, и выдвигают кандидатов на замещение должностей вместе с оценкой результатов испытаний. Руководители сбыта всех рангов должны быть знакомы с различными видами существующих испытаний и с вероятной надежностью результатов испытаний для выбора кандидатов на ту или иную должность.

Проверка общего развития.
Такие тесты определяют умственную одаренность, понятливость и способность к логическому мышлению либо в общем, либо в связи со спецификой характера работы. Они особенно ценны в случаях, когда у кандидатов не хватает общего образования или опыта работы, которые обычно требуются для данной должности. В результате проверки определяется коэффициент интеллигентности, который отражает способность испытуемого к обучению. Проверка способностей к механике и математике обычно считается очень надежной, поскольку большинство должностей в сбыте требуют таких способностей; использование результатов проверки в значительной мере поможет при выборе торговых менеджеров. Изучение характера и личных качеств. Предназначенные для определения эмоционального развития и уравновешенности, эти испытания более полезны для выявления непригодных людей, чем для оценки кандидатов со средними способностями. Они должны выполняться только квалифицированными профессионалами. Их результаты могут принести даже' вред, если их неправильно истолковывать. Нп одно менеджерство по найму не будет рекомендовать кандидата, который "провалился" на правильно проведенных и правильно оцененных тестах характера. Изучение личных качеств нельзя смешивать со специальными испытаниями, определяющими умение кандидатов приспособиться к данным условиям работы, заработной плате и т. д.

Проверка уровня общей и специальной подготовки. Такие проверки определяют уровень знаний, приобретенных кандидатом, общее образование и знания специального характера. Называемые иногда профессиональными, они больше всего используются для отсеивания кандидатов, которые сообщают о более высоком специальном образовании и опыте, чем они имеют на самом деле. Некоторые результаты этих испытаний обоснованны, но менеджеры должны использовать пх с осторожностью и проверять результаты прежде, чем положиться на них в качестве основы для набора нового торгового персонала. Один из методов проверки тестов заключается в том, что их проделывают со всеми вашими торговыми менеджерами и потом сравнивают результаты тестов с фактическими достижениями этих менеджеров на практике. Если лучшие из ваших торговых менеджеров "провалятся" на испытаниях, то это покажет, что данные тесты никакой ценности для вас не представляют. Если же те люди, которые получили высшую оценку на испытаниях являются и вашими лучшими исполнителями, а те, которые получили низкую оценку, - худшими исполнителями, то, возможно, испытания помогут вам отобрать потенциально наиболее способных кандидатов.

Выбор помощников

. Хороший менеджер независимо от его ранга знает, что интересы фирмы являются его собственными интересами. Он хочет иметь только таких помощников, интересы которых совпадают с целями фирмы.

Если бы лучший торговый менеджер всегда становился лучшим руководителем, то тогда не было бы проблемы выбора рукэводящего персонала для сбыта. Но некоторые лучшие торговые менеджеры не имеют совсем или имеют мало способностей к этому, а некоторые из наиболее слабых менеджеров со временем смогут стать первоклассными руководителями - возможно, парадокс, но он подтверждается снова и снова.

Подбор помощников руководителей чаще всего вменяется в обязанности главного администратора сбыта фирмы или в более крупных фирмах поручается штату специалистов. Тем не менее местный руководитель играет большую роль в этом подборе, хотя он редко наделяется правом производить выдвижение на месте.

Рассмотрение и оценка деятельности.
Программа рассмотрения и оценка деятельности позволяют выявить большое количество потенциальных руководителей, которые могут быть назначены на должность в кратчайший срок. Как только появляется вакансия, все квалифицированные кандидаты на эту должность уже известны данному руководителю, ответственному за замещение должности.

Совещания, которые вы проводите с торговыми менеджерами, являются наилучшим инструментом для обнаружения способности к руководству у каждого из присутствующих.
Кто понимает и принимает вашп установки немедленно, но дополняет их конструктивной информацией пли советами? Кто снимает возражения, выдвинутые против предложенной программы, объясняя другими словами, те пункты, которые вам не удалось сделать абсолютно ясными для всех? Кто не делает никакого вклада со своей стороны, но твердо поддерживает каждое мнение, высказанное вамп или другими участниками совещания? Кто принимает каждое слово без единого вопроса и не говорит ничего в течение всего совещания?

Планирование совещаний - это не просто вопрос доведения определенной информации до ваших подчиненных, совещания являются также наилучшим средством получения информации вами.
Планирование совещаний включает также средства o фиксирования и хранения полученной вами информации для последующего ее использования. Руководство - это действительно осуществление всего сразу. Планируйте ваши совещания так, чтобы достигнуть всех необходимых целей.

Существуют в основном два типа совещаний, и каждый из них служит определенным целям лучше, чем другой. Не вырабатывайте в себе привычку проводить совещания только одного вида - варьируйте их с учетом поставленных целей.

Нерегламентированное совещание.

Нерегламентпрованное обсуждение более подходит для совещаний с торговыми менеджерами, чем его противоположность - строго контролируемое совещание. Руководитель начинает с общего вопроса и затем позволяет членам совещания вести свободную дискуссию. Этот метод приводит к более глубокому и всестороннему решению проблем, чем в тех случаях, когда руководитель своей властью устанавливает какое-то решение. Руководитель просто направляет дискуссию и выступает в тех случаях, когда некоторые слишком агрессивные участники не дают говорить другим или уводят совещание в сторону.

Строго регламентируемое совещание.

В этом случае руководитель прямо задает вопросы и обсуждает ответы с теми, кто отвечает. После обсуждения руководитель просит высказываться других, причем он в каждом случае сам беседует с каждым выступающим, позволяя лишь небольшие замечания участникам совещания в адрес друг друга.
Большинство руководителей сбыта считают наиболее эффективным сочетание этих двух методов. В начальной стадии совещания он сообщает распоряжения главного руководства фирмы или говорит о вопросах, которые может решить своей властью, не ущемляя интересов никого из присутствующих. Затем, переходя к таким вопросам, которые затрагивают всех и могут являться спорными, он использует метод свободной дискуссии. В любом случае руководитель уточняет свою оценку каждого подчиненного в зависимости от того, насколько полезны были его выступления на совещании.

Решение некоторых проблем, возникающих на совещаниях.

Групповые заседания часто становятся ареной проявления темперамента, молчаливого возмущения или открытой оппозиции. Независимо от той пользы, которую совещания приносят руководителю для определения черт характера подчиненных, он не должен забывать основной цели совещания -? повышение эффективности сбытовой деятельности его персонала. Ниже приводятся некоторые обычные затруднения в проведении совещаний и методы их устранения.

Когда участники совещания не хотят выступать.
Руководитель выдвигает один из пунктов повестки, обсуждает его, старается сделать его ясным, затем задает дискуссионный вопрос. Никто не начинает обсуждения. Некоторые руководители считают, что пункт принят и переходят к следующему. Прежде всего руководитель должен спросить себя, хорошо ли он разъяснил суть дела и была ли его оценка справедливой. Руководитель должен быстро сформулировать свою позицию и сразу же перейти на метод регламентируемого ведения совещания, спросив прямо кого-либо из присутствующих, полностью ли он поддерживает эту идею, если нет, то почему; когда "лед сломан", руководитель снова передает вопрос на групповое обсуждение.

Когда возникает спор.
Если спор между двумя участниками совещания выходит за пределы обсуждаемого вопроса, руководитель должен вмешаться и направить беседу по более спокойному руслу. Он может взять ход совещания в свои руки, задавая прямые вопросы и обсуждая их с отдельными участниками совещания до тех пор, -пока страсти не утихнут. Если спор затрагивает личные взаимоотношения двух лиц, руководитель может найти целесообразным попросить их остаться после совещания и урегулировать разногласия.

Когда некоторые участники совещания не выступают.
На строго кон-тролируемом совещании руководитель может задавать прямые вопросы молчаливым членам совещания и заставить их высказаться. Более целесообразно поговорить с такими людьми после совещания или организовать беседу с ними день пли два спустя. При любом групповом обсуждении давайте возможность говорить в первую очередь тем, кто не выступал.

Когда участники совещания говорят слишком много.
Некоторые совещания выходят из-под контроля, если два или три "агрессивных" участника совещания не дают возможности говорить другим. Тактичное напоминание со стороны руководителя может быть недостаточным, чтобы осадить наиболее горячих из них. Ведение совещания должно быть взято под жесткий контроль, если нужно до конца довести обсуждение поставленного вопроса.
Когда какой-нибудь всезнайка устраивает "спектакль"
Вы должны его постепенно развенчать, даже если он является лучшим вашим торгб- вым менеджером. Если вы "воткнете в него булавку", он может "лопнуть" как воздушный шар. Спросите его, почему он думает так или иначе, заставьте его высказаться конкретно, дайте ему возможность самому "проколоть" свой собственный воздушный шар и продемонстрировать перед участниками совещания, что он сначала говорит, а потом думает.

Когда группа участников совещания приходит к неправильному заключению.
Иногда, если нерегламентируемое совещание принимает неправильное направление, группа участников может прийти к неприемлемому для вас заключению. Проверьте свою позицию, прежде чем выдвинете возражение - в конце концов, может оказаться, что группа права. Если группа твердо стоит за свое решение, вы можете попытаться показать им ошибку, подведя некоторых членов этой группы к анализу выводов и их последствий. Если вы произвольно отмените решение или попытаетесь переспорить группу, чтоб таким образом изменить их мнение, вы можете взять на себя непосильную задачу. Если нужно, то задайте одному пз членов группы наводящий вопрос, с тем чтобы поставить в фокус внимания слабую часть неправильного решения. Выберите людей, которые начали лучше всех других понимать вашу точку зрения, и предоставьте им говорить за вас.

Устранение всего, что отвлекает внимание.
Такие вещи устраняются из совещаний лучше всего планированием. Выберите спокойное удобное место и сделайте так, чтобы совещание не прерывалось. Если внимание присутствующих отвлекается (прибудет кто-нибудь, не имеющий отношения к совещанию), то остановите совещание, пока отвлекающая причина не будет устранена. Любой ценой не допускайте телефонных звонков в комнате, где проходит совещание. Назначайте совещание в такое время, когда меньше всего вероятности вызова вас или ваших торговых менеджеров клиентами или руководителями фирмы.

Управляйте вашими совещаниями: знайте точно, что вы хотите от них получить, планируйте совещание именно с этой целью, ведите его к этой цели, и оценивайте совещание по его общему конечному результату.

Перечень вопросов для проведения совещания и оценки его результатов. Вы можете лучше руководить совещанием, если запишете все, что вы хотите сделать, и оцените так свои действия после него. В этом вам поможет примерно такой перечень вопросов:
- Было ли совещание правильно спланировано - всех ли устраивало место и время?
- Вовремя ли оно началось? Кто задержал открытие? Почему?
- Указал ли я на все то, на что предполагал указать?
- Кто помогал мне разъяснить вопросы?
- Кто не понял обсуждаемых вопросов?
- Правильно ли велось обсуждение? Вел ли я его, хотя обсуждение II было свободным?
- Были ли эффективными наглядные средства? Кому они не понравились? Почему? Чья критика их была конструктивной?
- Закончилось ли совещание в установленный срок?
- Чувствовался ли у людей энтузиазм после окончания совещания?
- Кто остался уточнить неясные вопросы? Кто выдвинул полезные предложения после совещания? Почему?
- Что я получил от этого совещания?

В любом случае, вы должны получить от совещания "портрет" ваших подчиненных, и оценить с кем и как вы можете и будете работать, а с кем уже пора бы и расстаться.
Причем, этот вопрос должен быть для вас одним из самых главных, на любом и каждом совещании!
Работа по отбору персонала не должна прекращаться ни на минуту - "Кадры решают все!".
Как завещал Иосиф Виссарионович Сталин. (Как бы вы к нему лично не относились...)