Успех фирмы оценивается по ее росту. Если валовая сумма продаж и чистая прибыль не увеличиваются из года в год, то фирма не считается особенно преуспевающей независимо от ее размеров и прибылей. Фирма растет потому, что ее руководители предусматривают рост п планируют его. Они организуют рост и сами растут вместе со своей организацией.

В области организации сбыта ощущается острый недостаток в руководителях, которые могут видеть организацию фирмы в целом, понимают организационные взаимоотношения внутри фирмы и знают, что успешный сбыт зависит от действий, предпринимаемых другими отделами, до и после фактического совершения торговых сделок.

Хороший руководитель сбыта должен понимать людей, он должен знать сбыт и понимать свои задачи. Но прежде всего ему следует уяснить место своего отдела в организационной схеме фирмы. Он должен видеть, как обучение персонала, реклама и развитие операций влияют на его работу, какую роль они играют в осуществлении задач фирмы. Он обязан знать, как работать с другими отделами для расширения торговли.



Представьте себя руководителем сбыта.
Ваши основные обязанности фактически такие же, как и обязанности любого другого менеджера. Вы разрабатываете планы и ставите задачи в соответствии с ОСНОВНЫМИ целями фирмы. Вы организуете работу своего персонала и используете все возможности для выполнения своих планов. Вы заинтересовываете людей, координируете их действия и следите за тем, чтобы все выполнялось на соответствующем уровне. И то, как вы делаете все это и насколько хорошо вы это делаете, зависит не только от ваших административных способностей и вашего опыта. Многое зависит от общей организационной структуры фирмы и вашего места в ней. Именно это определяет, с кем вы должны работать и как.

Чем определяется организация сбыта?

Организационная структура вашей фирмы зависит от многих факторов, включая:
систему распределения;
характер работы по сбыту;
систему оплаты работников;
рынок;
характер товара;
отрасль промышленности или область сбытовой деятельности;
размеры фирмы.

Существует много различных организационных форм, вариантов и комбинаций распределения.
Многие фирмы стремятся следовать практике, используя те же каналы распределения, что и их конкуренты. Для товаров широкого потребления чаще всего используются каналы распределения, ведущие:
непосредственно к потребителю;
к розничным торговцам, которые продают товар потребителям;
к оптовым торговцам, которые продают розничным торговцам;
к посредникам, которые продают оптовым торговцам;
к посредникам, которые продают розничным торговцам.

Продукция, рынок и характер работы в промышленном сбыте значительно отличаются от всего этого в потребительском сбыте.
Методы распределения здесь другие. Наиболее часто для распределения промышленной продукции и материалов используются следующие каналы:
непосредственно к потребителю;
к распределителям;
через менеджеров и маклеров к потребителю;
через менеджеров и маклеров к распределителям.

Промышленный рынок имеет меньше потребителей по сравнению с розничным рынком. Они обычно сосредоточены в относительно небольшом географическом районе. Промышленные торговые менеджеры часто являются инженерами или техниками. Они знают, как продавать свой продукт промышленным покупателям, потому что они знают свой продукт и способы его использования. Они являются квалифицированными людьми, опытными коммерсантами, умеющими вести дела как с заведующими производственных цехов, так и с председателями совета директоров.

Организуйте работу для достижения целей фирмы.

Одной из причин успеха организации сбыта является ясное понимание каждым работником целей фирмы.

Цели фирмы всегда определяют, что нужно сделать, но они не всегда говорят, как это сделать. Типичная цель фирмы может быть сформулирована так: "В течение ближайших трех лет мы хотим продвинуться из нашего теперешнего положения в области объема производства на первое место в промышленности".
Довольно широкая, но конкретная формулировка. Вы знаете существующее положение своей фирмы, вы знаете, по крайней мере, в общих чертах, почему она занимает свое теперешнее положение. Вы не нуждаетесь в дополнительном уточнении общей картины. Вы знаете; что должны сделать для того, чтобы фирма продвинулась с третьего на первое место.

Для того чтобы поставить задачи на основании общих целей фирмы и организовать свою сбытовую деятельность в соответствии с целями фирмы, вы должны:
установить точно рынок, на котором вы будете сбывать продукцию;
определить реальные возможности каждого из ваших работников сбыта;
разделить рынок на участки, районы или округа в соответствии со способностями ваших работников;
поставить конкретные задачи для каждого торгового менеджера, для каждого участка;
разделить участки, которые имеют потенциальные возможности для расширения деятельности более чем на одного человека, объединить неприбыльные участки;
организовать общее руководство, наладить связь и обеспечить полный охват участка;
установить недостатки и трудности, вызванные внешними факторами.

Научитесь видеть симптомы слабых сторон организации.

Следите за следующими признаками:
ухудшением дисциплины (суетливость и поиски работы, низкий объем реализованной продукции, низкая деловая активность, уменьшение отношения между количеством контактов с покупателями и количеством заключенных с ними сделок);
большой текучестью кадров;
увеличением числа жалоб клиентов, количества намечавшихся, но незавершенных сделок, слишком большим количеством почтовых или телефонных заказов;
высокими торговыми издержками.

Организуйте сбыт вашей продукции.

Организация сбыта может быть очень простой или очень сложной. Она может иметь небольшое количество торговых менеджеров, подчиненных одному администратору сбыта, или она может иметь несколько ступеней руководства между торговыми менеджерами на месте и главным администратором.
Существует почти столько же организационных форм сбыта, сколько фирм, но следующие примеры сбытовых организаций являются наиболее распространенными.

1. В некоторых небольших фирмах главный управляющий ИЛИ даже президент фирмы руководит работниками сбыта. Эта структура предусматривает обычно группу высококвалпфпцпрованных специалистов в количестве от 10 до 20 человек. Рынок чаще всего ограничивается либо сравнительно небольшим географическим районом, либо относительно небольшим числом клиентов, рассредоточенных на большой территории. Продукция имеет обычно высокую стоимость или изготавливается по индивидуальным спецификациям. Многие фирмы, использующие такую структуру сбытовой организации, продают трудно поддающиеся измерению виды услуг, таких, как реклама, страхование или консультации.

2. Во многих небольших и средних сбытовых организациях администратор сбыта непосредственно руководит всеми операциями. Такой администратор часто приглашается извне или выдвигается из работников сбыта для разгрузки президента или главного управляющего фирмой. Главный управляющий в некоторой степени может продолжать осуществлять непосредственный контроль над торговыми менеджерами. В любом случае, однако, администратор сбыта обычно работает в тесном контакте с президентом по вопросам планирования и координации сбытовой деятельности.

3. Наиболее эффективным средством управления сбытовой деятельностью для большинства средних и крупных фирм является руководство через районных и участковых руководителей, получающих на местах подробные инструкции от главного администратора сбыта либо непосредственно, либо через областных руководителей. После этого они разрабатывают свои собственные детальные планы и выполняют их через посредство своих местных работников. Руководитель сбыта фактически является администратором, как бы продолжением органов высшего руководства. Он часто отвечает за координацию работы по рекламе, хранению и отгрузке продукции, канцелярскую и административную работу, прогнозы рынка, составление смет расходов и отчетность по сбору взносов с клиентов, пользующихся кредитом.

Определяйте правильно размер подчиненной группы.

Под руководством одного районного руководителя сбыта может находиться разное количество торговых менеджеров. Количество торговых менеджеров, которыми может эффективно управлять один руководитель, зависит от количества и типа обслуживаемых клиентов, размеров обслуживаемой территории, характера конкурентной борьбы и конечных целей фирмы.
Немногие фирмы находят правильное соотношение без предварительного экспериментирования. Но даже и такое соотношение может быть разным у различных руководителей и той же фирмы.
В зависимости от личных способностей, деловых качеств персонала и сравнительной трудности работы по сбыту иной руководитель может управлять 30 менеджерами более эффективно, чем руководитель подразделением из 10 человек.

Рост сбытовой организации иногда не дает возможности одному человеку одновременно справляться как с руководством, так и с выполнением административных функций. В этих случаях районный руководитель сбыта может передать практическое руководство другим лицам. Чаще всего руководитель сбыта передает опытным торговым менеджерам функции контроля деятельности местных менеджеров, а сам занимается больше общей координацией и управлением конторой.

Старшие служащие на местах назначаются либо для постоянного руководства определенными торговыми менеджерами, либо для работы время от времени с разными торговыми менеджерами.
Некоторые фирмы используют сочетание временного руководства с постоянно назначенными старшими служащими для работы на определенных территориях или маршрутах:
Многие фирмы используют сочетание этих видов руководства, применяя различные организационные формы в разных сбытовых ситуациях. Например, один руководитель сбыта лично управляет 10 торговыми менеджерами, в то время как другой руководитель сбыта с 20 торговыми менеджерами передает функции надзора четырем или пяти старшим менеджерам.
Администратор сбыта может, минуя районных руководителей, непосредственно контролировать какую-либо определенную сторону сбытовой деятельности (например, расширение клиентуры).

Широко развитая деятельность фирмы усложняет работу районных руководителей сбыта. Они определяют емкость рынка, устанавливают границы участков, планируют маршруты и графики посещений клиентов. Они набивают и обучают торговых менеджеров и руководят их деятельностью. Они имеют право даже изменять цены, выбирать посредников и проводить специальные кампании по расширению сбыта товаров.

Но даже в "типичных" организациях работа руководителя сбыта не всегда одинакова. Функции надзора часто разделяются, и тогда торговые менеджеры подчиняются руководителям на разных уровнях. Они могут отчитываться перед старшим на месте, перед руководителем отделения, районным руководителем сбыта, областным руководителем сбыта и даже перед администратором сбыта.

В случае реализации очень сложной продукции торговые менеджеры иногда подчиняются техническому персоналу, инженерам или другим специалистам, приданным филиальным или районным сбытовым конторам. Эти люди в основном дают технические консультации торговым менеджерам, демонстрируют или объясняют устройство изделий предполагаемым клиентам. Онп могут даже устанавливать или обслуживать проданную продукцию. В сочетании с этими функциями они иногда до известной степени отвечают и за работу торговых менеджеров.

Помимо этого, ряд других сотрудников в различных организационных звеньях фирмы в какой-то степени осуществляют контроль за сбытовой деятельностью. В больших организациях с географически широким полем деятельности для торговых менеджеров не являются необычными следующие служебные отношения:

Районный руководитель или руководитель филиала (торговой точки) - Руководит торговыми менеджерами и контролирует их работу, дает общие и специальные инструкции, проверяет исполнение и представляет па выдвижение и повышение зарплаты, нанимает л увольняет.

Специалист по продукции - Консультирует торговых менеджеров по продукции, может сопровождать их для демонстрации или объяснения устройства изделий, рекомендует продавцам наиболее эффективные приемы сбыта продукции.

Бухгалтеры или финансовые руководители - Утверждают основные уступки в цене, делаемые торговыми менеджерами; могут разрабатывать финансовые условия для крупных или важных сделок, анализируют отчеты о расходах, представляемых торговыми менеджерами.

Директор по кадрам - Определяет политику в отношении кадров для или совет по кадрам сбытовых подразделений; знакомится с отчетами руководителей сбыта о деятельности торговых менеджеров; утверждает выдвижения и повышения зарплаты.

Руководитель рекламы - Снабжает торговых менеджеров рекламным материалом и демонстрационным оборудованием, дает указания по проведению новых кампаний по расширению сбыта товаров.

Эти отношения играют важную роль. Без поддержки этих людей, которые занимают иногда более высокие, а иногда более низкие посты, вы не сможете выполнять свою работу.

Обучение работников

Организуйте обучение работников с целью удовлетворения потребностей своей организации.

Независимо от организационной структуры вашего сбытового подразделения частью его функций должно быть обучение персонала. Сделав обучение частью вашей повседневной деятельности, вы сможете преодолеть обычные возражения торговых менеджеров против него. Дайте работникам сбыта понять с самого начала, что освоение новейшей техники сбыта является частью их работы.
Правда, некоторые из лучших торговых менеджеров страны выросли самоучками. Однако немногие фирмы в наше время могут рисковать, ожидая, когда их торговые менеджеры разовьются сами. Большинство фирм используют современные методы обучения с целью сокращения периода обучения работников сбыта, развития их скрытых способностей и привития им навыков организации своего времени и концентрации усилий.

Используйте специалистов по обучению.

Большинство фирм нанимают специалистов по обучению в области сбыта - людей с практическим опытом в этой области в сочетании с опытом обучения этому искусству других. Некоторые фирмы возлагают обучение на лиц, стоящих во главе отделений, пли на районных руководителей. Даже в том случае, когда есть профессиональный специалист по обучению, он иногда может инструктировать только руководителей сбыта на местах и уже им предоставить обучение торговых менеджеров.
Инструктор по сбыту не чудотворец, и все его усилия пропадут даром, если вы не окажете ему полной поддержки. Прежде всего нужно, чтобы ваши торговые менеджеры кооперировались с вами, чтобы у них было желание стать лучшими торговыми менеджерами.

Но не пытайтесь сделать из своих работников марионеток. Поощряйте их свободные и независимые действия. Помните, что нет двух одинаковых людей - у каждого торгового менеджера есть свой собственный метод заключения торговой сделки. Когда он сталкивается лицом к лицу с клиентом, он представлен сам себе. Следите за тем, чтобы каждый торговый менеджер знал основные методы сбыта вашей продукции, но не заставляйте каждого менеджера применять эти методы одним п тем же путем. Оставайтесь в пределах границ политики фирмы, но дайте возможность каждому торговому менеджеру применять свой собственный стиль, свои собственные методы.

Используйте специалистов по отдельным товарам.

Специалисты по различным товарам являются людьми, которые досконально знают продукцию вашей фирмы. С одной стороны, онп выступают в роли инструкторов по сбыту, но, с другой стороны, онп являются специалистами по расширению сбыта товаров. Прежде всего они - торговые менеджеры высшего класса, люди, умеющие создавать "бум" в торговле.

Специалисты по продукции обычно вступают в действие, когда с ваших сборочных конвейеров начинают сходить новые изделия и новые модели. Если ваша фирма выпускает многие виды изделий, то специалисты по продукции обычно работают все время, с тем чтобы постоянно держать в курсе дела и вас п ваших торговых менеджеров.

Специалисты по различным продуктам обычно выезжают из областных сбытовых контор или из главной конторы на места для объяснений свойств новой продукции торговым менеджерам или местным руководителям сбыта. Они показывают предварительно апробированные способы демонстрации продукции и объясняют, как с ней надо подходить к покупателям. Они обращают внимание торговых менеджеров также на те качества изделий, которые могут позволить продавать их быстрее, чем изделия конкурентов.

Если только вопрос не идет о компактной структурной единице по сбыту, то специалисты по отдельным продуктам большую часть времени посвящают работе с группами торговых менеджеров, а не с отдельными менеджерами. Таким образом, если поднимается вопрос о самом продукте или о том, какого подхода к покупателю он требует, то тогда уже все торговые менеджеры сразу принимают участие в таких обсуждениях. Само собой разумеется, что в некоторых случаях специалисты по продукции сами выезжают с отдельными. торговыми менеджерами, анализируя их после посещения каждого клиента или даже практически помогая им в демонстрации и описании продукта клиентам.

Ваша задача - добиваться того, чтобы каждый торговый менеджер использовал все то, чем ему может быть полезен специалист по данному товару.
Вы можете затратить много времени, заботясь о формальных взаимоотношениях, пытаясь отобразить поведение людей квадратиками и линиями на организационной схеме. Возможно, что большая часть такого времени будет затрачена с пользой, но будьте осторожны. Вертикальные и горизонтальные лпнпп, соединяющие квадратики на формальной организационной схеме, показывают только основные отношения. Организационные схемы не раскрывают сути дела и наполовину. В своей деятель-ности, общаясь и влияя друг на друга, люди пересекают формальные линии организационной взаимосвязи. Образуются группы на основе социальных условностей или для достижения групповых целей. Сильные личности состязаются друг с другом за влияние на действия и умонастроение группы.

Ваши отношения с вашими начальниками влияют на ваши отношения с подчиненными.

В рамках вашего структурного подразделения вам удается добиться большего контроля над одними торговыми менеджерами, чем над другими. В свою очередь ваши торговые менеджеры осуществляют в различной степени контроль за другими менеджерами и влияние на них. Например, молодые торговые менеджеры склонны искать себе опытного руководителя. Возможно, какой-то торговый менеджер в вашем подразделении имеет в известной степени влияние и на вас благодаря своим неслужебным отношениям с областным руководителем сбыта пли главным администратором пли благодаря своим способностям.

Эти неофициальные взаимоотношения иногда усложняют вашу работу. "Но без них ваша формальная организация не будет работать. Неофициальные взаимоотношения укрепляют формальную организацию. Вы не можете устранить их и не должны желать этого. Вы можете управлять ими и использовать их в своих целях.

Без гармоничных неофициальных взаимоотношений даже наиболее прочная из когда-либо созданных организаций не может функционировать. С небольшими усилиями вы можете всегда установить нужные внутренние связи, распределить служебные обязанности, словом, соблюсти'все формальности. Но вы не можете так же легко привить своим работникам чувство коллектива, волю и желание. Эти вещи могут быть на виду или быть скрытыми, но они являются наиболее ценными элементами любой организации.

Главная трудность, стоящая перед вами, - научить каждого человека всему, что имеет отношение к его работе. Каждый человек должен точно знать, что вы ожидаете от него. Формулируйте обязанности работников с предельной ясностью и точностью. Сделайте права работников соответствующими их обязанностям. Укажите вашим торговым менеджерам прямой путь.
Избегайте накладок, двойного руководства.
Если обязанности изменяются, то сообщите каждому заинтересованному лицу об этом'. Устраняйте конфликты во мнениях и недопонимание решительно и быстро. Решайте, кто и что должен знать, почему должен знать и как сообщить ему об этом. Не делайте ошибки, воображая, что вы знаете обо всем, что происходит в вашей группе подчиненных. Вы только уменьшаете собственную эффективность, если не обращаете внимания на то, о чем думают другие.

Когда организация растет, этот рост идет в одном из двух направлений: организация либо расширяется, либо растет по вертикали.

Горизонтальный рост.

Горизонтальный рост обычно происходит вслед за выпуском новой продукции или привлечением новых категорий клиентов. Фирма, которая сбывает свою продукцию только розничным торговцам, может принять решение сбывать ее также оптовым торговцам. Это изменение вызовет необходимость в новых сотрудниках - менеджерах^ знающих оптовую торговлю, п торговых менеджерах, имеющих опыт в деловых связях с оптовиками. В результате фпрма "развертывается". В этом случае она должна сохранить равновеспе п свой розничный рынок. По существу, она сохраняет имеющуюся организацию и создает параллельно ей вторую.

Горизонтальный рост зачастую необходим для фирм, которые продают несколько различных видов товаров. Вы не можете ожидать исключительных достижений от человека, который продает и строительные материалы, и спортивные товары; вы должны иметь на каждый вид продукции отдельного торгового менеджера.

Вертикальный рост.

По мере роста некоторые фирмы устанавливают одну или две новые руководящие инстанции между главным администратором сбыта и торговыми менеджерами на местах. Это дает возможность руководителям в низших инстанциях проявлять больше инициативы в руководстве и управлении. Высшему руководству это дает больше4 времени для широкого перспективного планирования. Фирме, быть может, придется создавать больше филиалов. Это может означать, что ей придется образовать дополнительно несколько округов пли даже новую область для управления возросшей сбытовой деятельностью на уровне филиала.

Прежде чем осуществить вертикальный рост, фирма должна решить, где новые руководители принесут наибольшую пользу. Поскольку она создает новые должности, то она должна заполнить их соответствующими людьми. Затем она должна возложить на них обязанности и дать им административные права, для того чтобы они не были просто бюрократическими передаточными инстанциями.
Неудача на одном из этих уровней сделает недостижимыми цели вертикального роста и свалит на высших руководителей еще больше обязанностей по непосредственному руководству сбытовой деятельностью.

Организационная культура

Нигде так не важна организационная культура вашей фирмы, как в коммерческих подразделениях.

Когда мы входим в какую-либо организацию, то буквально с порога обращаем внимание на окружающую обстановку и выражение лица девушки на ресепшене. И, в зависимости, от первого впечатления от увиденного складывается наше отношение к компании. Конечно, первое впечатление может быть ошибочным, но, вне зависимости от дальнейшего развития событий, прочно откладывается в памяти.

Что же влияет на первое впечатление, которое производит посещение организации? Роскошная, модная отделка офиса - первое, о чем сейчас подумали многие. Да, конечно, но это только часть зрительного образа, формирующего впечатление. Еще не забыли, что сказала и сделала та девушка с ресепшена, когда вы вошли? Восторг от прекрасной отделки помещения, наверное, сменило разочарование, если вместо улыбки и приветствия вас встретило хмурое, недовольное лицо.

Такой пример служит иллюстрацией понятия организационной культуры, которая представляет собой некий сплав внешних признаков (архитектура, бренд, логотип, символика) с внутренними, глубинными, где-то даже подсознательными признаками (мировоззрение, цели, принципы, ценности, традиции, нормы и правила). Взаимосвязь обеих групп признаков настолько сильна, что с уверенностью можно сказать, что одни без других, как тело без души.

Сложно представить себе успешную организацию, сотрудники которой не объединены едиными целями и не придерживаются схожих ценностей и принципов. С другой стороны, внешние атрибуты, такие как логотип, символика компании способны выразить общее настроение членов команды и являются эмоционально значимыми для людей.

Организационная культура формируется вместе с развитием компании и изменяется вместе с ней. И это закономерный процесс. Фирмы, которые только начинают свой путь в бизнесе, естественно отличаются от фирм, добившихся большого успеха и известных на рынке. И организационные культуры этих организаций, а, следовательно, и их составляющие будут абсолютно разными.

В более молодой организации, к примеру, может еще не быть устойчивых ценностных установок, общих для всех членов команды, нормы и правила не будут окончательно сформированы и соблюдаемы. Тогда, как в компании, давно существующей на рынке, сильный командный дух обеспечивает соблюдение традиций, поддержание ценностных установок и принципов, не говоря уже об сильной эмоциональной значимости для сотрудников бренда и логотипа. Таким образом, состав каждой организационной культуры уникален.

Организационная культура, как и любая другая культура, не формируется сама собой. Культуру создают люди или, если говорить об организации, сотрудники. Но первый шаг в формировании культуры организации должен сделать руководитель, который задает ей направление развития. То, какой будет организационная культура, насколько ее составляющие, ценности, традиции, символы, нормы будут поддерживаться сотрудниками - от этого во многом зависит успех компании на рынке.