Выговор сотруднику

Используйте конструктивную критику с целью добиться повсеместного повышения производительности труда.
"Отчитывание" подчиненных может иногда оказаться весьма эффективным приемом руководства.
Конечно, это значительно лучше, чем дать кому-нибудь возможность схалтурить и не получить при этом никакого замечания.
Однако человек, даже плохо работающий, имеет определенные права:

- Право быть отчитанным наедине.
- Право в самом начале разговора представить смягчающие обстоятельства.
- Право на предъявление ему конкретных обвинений по поводу конкретных случаев плохой работы.
- Право не быть особо выделенным среди группы нарушителей.
- Право на неумышленную ошибку без последующего разноса.

Отчитывайте наедине. Нарушение этого правила, скорее чем что-либо другое, создает дурную репутацию слову "босс" и всему тому, что с ним связано. Такое нарушение подрывает тот самый авторитет, который руководитель пытается себе создать разносом на людях. Уважение к подчиненным необходимо для каждого управляющего, на каком бы уровне он ни стоял, и нужно сделать все, что в ваших силах, чтобы вызвать и сохранить это уважение по отношению к вашим подчиненным и непосредственным помощникам со стороны их подчиненных. Оставляя за ними право выслушивать критику их работы наедине, вы тем самым укрепляете их положение и свое.

Сначала потребуйте объяснения. Предоставление своим подчиненным права на изложение обстоятельств, вызвавших плохую работу, - это не только обычная вежливость. Оно может избавить вас от многих неприятных минут. Вот пример некоторых обстоятельств, о которых отдельные но в меру ретивые управляющие узнали уже после того, как они отчитали подчиненного:
1. Подчиненный, обнаружив наличие необычных условий на рабочем месте, отправился искать своего непосредственного начальника. Непосредственный начальник был занят на совещании, поэтому его подчиненный отправился к вышестоящему начальнику - заведующему отделом. Когда же непосредственный начальник вернулся и отчитал подчиненного, то выяснилось, что последний точно следовал указаниям заведующего отделом. От всего этого никто ничего не выиграл.
2. Вернувшись в кабинет после разноса сотрудника, управляющий обнаружил на своем столе среди "маловажных" бумаг его подробную докладную записку, объясняющую положение и планируемые им единственно возможные меры, направленные на то, чтобы не допустить остановки производства. Это объяснение лежало на столе уже два дня.
3. После основанного на слухах доклада своего секретаря управляющий начал отчитывать одного из своих сотрудников за самовольное использование служебного автомобиля. Сотрудник в свою очередь высказал все, что у него накипело на душе, и тут же уволился. После того как прошла вспышка гнева и ушел квалифицированный работник, управляющий узнал, что он обвинил человека в том, в чем был виновен другой.

Обнаружив сотрудника за чтением детективного журнала в служебной библиотеке в рабочие часы, управляющий решил, что подчиненный находится в неположенном месте в рабочее время. Лишь в самом разгаре разносной тирады его, наконец, убедили, что до начала смены этого молодого подчиненного оставалось еще полчаса.

Даже если сотрудник полностью неправ, управляющему следует собрать все факты, прежде чем подвергать критике работу подчиненного. При самых неблагоприятных условиях знание всех фактов позволяет управляющему контролировать свои чувства и действовать здраво и логично. Самый виновный подчиненный имеет право знать, за что он подвергается критике (см. следующий параграф - "Критикуйте конкретные недостатки в работе"), и ни один управляющий не может быть уверенным в том, что его обвинение дошло до сознания подчиненного, до тех пор, пока он предварительно не услышит от обвиняемого признания "виновен" или "не виновен".

Критикуйте конкретные недостатки в работе. Сначала предъявите на-рушителю обвинение, а затем уже "судите" его. Любой преступник имеет право защищать себя от конкретных обвинений. Даже рецидивист пользуется этим правом при каждом очередном обвинении.
Замечание типа "Вы паршиво работаете" и "Вы - паршивый управляющий" дают совершенно одинаковый результат. Они заставляют подчиненного защищаться, и он может это сделать лучше, чем вы ожидаете. Такие реплики, как "У Вас нет никакого здравого смысла" или "Что с Вами творится?", иногда весьма обычные в практике руководства, являются лишь оскорбительными замечаниями. Они намекают на личную недоразвитость, и это раздражает даже самых тупых. Подобные реплики нарушают все принципы обычной вежливости и все правила руководства. Даже в форме шутки они вызывают возмущение у большинства людей.
Не нужно смягчать выражений при разговоре с опытными подчиненными. Им хорошо известно, что вы несколько расстроитесь, если они допустят какую-нибудь ошибку. И вы можете отчитать их, не переходя на личности. Такие заявления как, например: "Ваш цех похож на свинарник" и "Нужно быть свиньей, чтобы терпеть все это безобразие", хотя и выражают практически одно и то же, вызывают совершенно различную реакцию.
"В чем причина этого?" - такое предложение является отличным способом перейти от частного к общему. Этот вопрос дает подчиненному возможность объяснить, если у него есть какое-либо разумное объяснение, а вам - возможность выяснить конкретную причину плохой работы.

Критика должна быть последовательной. Если два сотрудника допустили одинаковую ошибку, а вы разнесли одного из них, в то время как в отношении другого ограничились мягким предупреждением, то вы тем самым создали себе проблему кадров. И это касается не двух ваших "грешников", а всех ваших подчиненных. "Ага, значит, вам нравится один из них, а на другого вам наплевать, не так ли?". Так ли это в действительности или нет, но все ваши сотрудники будут думать именно таким образом. Даже если вы будете их отчитывать наедине, результат все равно скажется. Нужно быть действительно хладнокровным человеком, чтобы после головомойки покинуть ваш кабинет без тени волнения. А тот, кому было сделано за такую же ошибку лишь легкое предупреждение, при выходе из того же кабинета не сможет удержаться от легкой самодовольной улыбки.
Руководитель, имеющий любимчиков, оказывает разрушительное действие в любой организации. Одни из нижестоящих сотрудников будут на стороне любимчика, другие выступят против него, но в конечном счете все они будут против управляющего, который необъективен в своем критическом подходе к фактам плохой работы.

Не ругайте подчиненных за нечаянные ошибки. Все ошибки обходятся весьма дорого, но на некоторых из них воспитываются квалифицированные сотрудники. Те сферы деятельности, в которых ошибки нетерпимы, должны быть закрыты для подчиненных до тех пор, пока те не продемонстрируют при квалифицированном контроле своей полной пригодности к выполнению соответствующих функций. В таких областях нет нечаянных ошибок, и тут ошибки подчиненных являются одновременно и ошибками их руководителей. Выбор неправильного образа действий, который вы искренне считаете правильным, составляет непреднамеренную ошибку, но только лишь в том случае, если вы вольны в выборе правильного образа действий.
Для поощрения инициативы среди своих сотрудников необходимо по мере роста их компетентности предоставлять им возможность самостоятельно принимать решения по все более и более важным вопросам. Надо предвидеть вероятность ошибок и строить свои задания подчиненным таким образом, чтобы такие ошибки не были серьезными и не нарушили работу всей организации. Когда вы сталкиваетесь с нечаянной ошибкой, объясните подчиненному, как она возникла и к чему привела, но не осуждайте его только за то, что он пробовал что-то новое и необычное.

Помните, что на вас лежит ответственность за подготовку подчиненного к исполнению своих служебных обязанностей. Предварительно убедитесь в его готовности, прежде чем поручать работу. Если вы не будете торопиться, а станете постепенно увеличивать круг его полномочий, вы сможете предотвратить крупные ошибки . и тем самым избежать и своих серьезных ошибок.