Насколько хорошо вы можете организовать работу коллектива и руководить ею?

Достигнув высшего поста на предприятии, вы можете оценить свою способность организовывать и управлять коллективной работой людей по конечным результатам деятельности компании.
Цифры о доходах, так же как и сводка об убытках, скажут вам все о ваших способностях как руководителя. Но если вы находитесь на более низком административном посту, то вы но можете по этим результатам судить о своей деятельности, так как часть заслуг за достигнутые успехи принадлежит вышестоящему руководству, а часть - вашим подчиненным.

Как же вам тогда оценивать свои способности в организации и управлении коллективом людей?



Сначала мысленно отделите процесс организации от администрирования. Это будет сделать легче, если вы:
будете рассматривать организационную работу как подготовку к данному трудовому процессу;
будете смотреть на администрирование как на управление процессом выполнения самой работы.

Будьте готовы действовать.
Подберите людей, материалы, приспособления и инструменты, необходимые для выполнения ряда заданий, - и вы уже организовали участок работы. К моменту, когда вы приступаете к своей работе, все подготовлено к тому, чтобы вы начали руководить. Но это не означает, что вам совсем нечего делать: большую часть организационной работы составляет поддержание порядка, организованности, а эта работа по существу никогда не прекращается.

Если вы проявите способность поддерживать порядок, то очень скоро вам представится возможность организовать какое-либо дело с самого начала. Если вы управляете непрерывным производственным процессом, ваша работа начинается с утра и не прерывается ни на секунду. Если вы хороший организатор, вы всегда подготовлены к следующему часу работы.

Вы можете оценить свои способности организатора путем анализа свонх действий за последние шесть месяцев, в течение которых складывалась следующая ситуация: подсобный или основной рабочий неожиданно не явился на работу; не было необходимых материалов или прекратилась подача сырья; пмели место поломка оборудования пли нехватка инструментов. Еслп у вас не возникало неразрешимых проблем в любой из этих ситуаций. то вполне можно полагать, что вы обладаете блестящими организаторскими способностями и умеете их применять. Никакая удачливость не избавила бы вас в течение этих шести месяцев от решения хотя бы одной такой проблемы, еслп бы вы не были способны поддержпвать организо-ванность и порядок. Но если у вас были затруднения при разрешении вопросов в какой-либо из перечисленных ситуации и если работа в связи с этим временно прекращалась, вам необходимо обратить большое внимание на организаторскую сторону своей работы. Хорошая организация вылечивает непредвиденные болезни еще до того, как они развиваются.

Имейте план действий на случай неожиданного отсутствия работника.
Абсолютно регулярный приход на работу - исключение даже для первоклассных рабочих и управляющих. Продумать порядок действий па случай неожиданного отсутствия работника, с тем чтобы работа продолжалась без перерыва, довольно просто. Попытайтесь применить следующий простой метод. Напишите на бумаге фамилии всех лиц, находящихся в вашем подчинении, и после каждой фамилии укажите те из его задач, которые должны быть выполнены в случае его отсутствия.
У каждого задания поставьте фамилию другого подчиненного, который сможет выполнять его в течение одного-двух дней в дополнение к своей основной работе.

Если вы составите подобный лист, то чья-либо неожиданная неявка на работу перестанет быть для вас проблемой. Назначение на работу взамен отсутствующего не должно быть автоматическим. Вам следует предупредить своих подчиненных заранее об обязанностях на случай отсутствия на работе их товарищей, которых надо заменить, и определить ту часть их собственной основной работы, которую они могут отложить, чтобы выполнить эту дополнительную работу.

Внимательно следите за поставками сырья и других материалов.
Простои, связанные с запоздалыми поставками материалов, могут довести издержки производства руководимого вами предприятия или учреждения до огромных размеров, а вашу репутацию организатора свести к нулю.
Вы можете избежать подобной ситуации, если:
1) организуете регулярный учет материалов, чтобы потребители всегда были в курсе дела о состоянии запасов;
2) предусмотрите возможность перезаказов, с тем чтобы сохранить сроки поставок;
3} проверите всякого рода заказы и заявки. Своевременно заказать материал - это еще не все. Убедитесь в том, что ваш заказ принят и что вас информируют о времени поставок заранее. Добивайтесь всегда получения ответа. Будьте осведомлены о порядке прохождения всех ваших заказов и закупок и, если понадобится, обращайтесь непосредственно туда, где задержался в данный момент ваш заказ;
4) предусмотрите запасный источник снабжения для каждого важного вида сырья или материала. Заранее получите полномочия использовать в случае необходимости этот источник для обеспечения беспрерывности работы.

Поддерживайте оборудование в порядке и проверяйте инструменты.
Всякий отдел в современном учреждении пли на предприятии применяет машины и специальное оборудование, которые требуют постоянного вни-мания для обеспечения нормальной работы. Составьте расписание осмотра машин квалифицированными техниками и устраните возможность поломок до того, как они произошли. Даже если в вашем учреждении имеются лишь пишущие машинки, установите постоянное расписание по их осмотру и устранению неисправностей, с тем чтобы обеспечить самую высокую производительность. Старайтесь, чтобы все это стало для вас привычкой, что очень пригодится в дальнейшем.

Рассматривайте все мелкое оборудование, используемое в руководимом вами предприятии, как инструменты и следите за ними глазами квалифицированного специалиста: назначьте работника, ответственного за такое оборудование, и пусть он постоянно ведет его учет.

Обеспечение выполнения работы.
Чтобы добиться от людей выполнения работы, необходимо сначала понять, почему люди нуждаются в руководстве и почему они терпят это руководство, хотя последнее далеко не всегда им приятно.
Что вам необходимо, чтобы люди могли работать под вашим руководством? Добиться того, чтобы люди работали под вашим руководством, - это не только вопрос вежливости и обходительности. Не многие руководители умеют так обращаться с людьми, как это делают профессиональные дипломаты. Чтобы быть хорошим руководителем и завоевать уважение людей, работающих под вашим руководством, вам не обязательно обладать какими-то необыкновенными личными качествами.

Конечно, чем больше у вас положительных качеств, тем вам будет легче, но вы должны непременно иметь два обязательных качества:
1) терпимость к слабостям людей, не мешающим их работе (ведь люди имеют право отличаться друг от друга);
2) нетерпимость ко всему, что неблагоприятно отражается на работе: как руководитель вы имеете право требовать надлежащего выполнения работы.

Большинство людей, находящихся под вашим руководством, кем бы они ни работали, сами считают необходимым отработать свою зарплату. Но они готовы к тому, что вы будете приказывать им работать и работать хорошо. Они знают, что следить за тем, чтобы они работали, это ваша обязанность. Если кто-либо начинает увиливать от работы, то другие будут считать, что вы в этом виноваты так же (а может быть, и больше), как и нерадивый работник. "Почему я должен лезть из кожи, если на проступок какого-то разгильдяя начальник смотрит сквозь пальцы?" - подобное рассуждение может привести к тому, что и остальные начнут работать все хуже и хуже, и вскоре все станут бездельниками. Чтобы заставить их снова работать, вам необходимо будет принять решительные меры и добиться должного понимания ими своих обязанностей. Они теряют к вам уважение, если вы выполняете свои обязанности так же плохо, как и они.

Завоевывайте себе авторитет и укрепляйте его.
Авторитет - это, иначе говоря, уважение со стороны подчиненных. Вам надлежит добиться его. Ваш рост как руководителя зависит от того, насколько большой авторитет вы сумеете приобрести и насколько правильно его использовать. (Вы наверняка считаете, что авторитет - это нечто данное вам сверху в силу вашего служебного положения. Большинство людей думают именно так. На самом же деле ваше служебное положение дает вам только право завоевать авторитет и использовать его.)
Каждый, кто служил в армии, вспоминает своего первого старшину как символ авторитета. Вначале на этого старшину смотрят не как на человека, заслуживающего уважения, а просто как на олицетворение военной системы. Однако вскоре все солдаты взвода начинают в душе проникаться уважением к его способностям заставлять их делать то, что еще несколько недель назад казалось невозможным. Они выполняют его команды, желая из чувства уважения сделать хорошо то, что от них требуется. Каждый солдат понимает, что если он пойдет не в ногу, то испортит весь строй, и поэтому он слушает команду, чтобы не совершить промах. Каждый солдат уверен, что старшина вовремя подаст нужную команду.


завоевывайте и укрепляйте авторитет!

Примерно то же самое можно сказать о футбольных тренерах, дирижерах оркестров и руководителях предприятий. Люди всегда подчиняются правильным распоряжениям, подчиняются до тех пор, пока они считают полезным то, что они делают, и питают доверпе к своим руководителям. Людей не так просто обмануть. Фельдмаршал Монтгомери в своей книге "Путь к руководству" сказал об этом так: "Все мы, солдаты и предприниматели, должны понимать, что человек нашего времени, солдат пли рабочий, более осведомлен, лучше образован и более любознателен, чем раньше. Распространение образования и развитие цивилизации повысили его способность мыслить и критически относиться к вещам, поэтому он требует более умелого руководства, чем раньше. Это же относится и к солдатам, при этом им очень важно знать, что к человеку будут относиться справедливо, что его проблемы и нужды найдут понимание, что он "является нужной частью целого" и к нему всегда будут относиться с полной беспристрастностью"

Определите объем ваших служебных полномочий.
Будучи руководителем любого ранга, вы всегда имеете право в той или иной степени действовать независимо от вышестоящих руководителей. Эти действия в сочетании с готовностью ваших подчиненных выполнять свои служебные обязанности и составляют круг ваших служебных полномочий. Не так трудно точно определить ваши полномочия. Проанализируйте вашу ежедневную деятельность и выявите следующие моменты:
1. Распределяете ли вы работу непосредственно между своими подчиненными и устанавливаете норму ее выполнения? Какова степень вашего участия в этом?
2. По каким видам работы вы обязаны придерживаться строго установленных правил по руководству своими подчиненными? Сколько времени отнимает у вас выполнение этой работы? '
3. Можете ли вы предотвратить допущение ошибок в работе, т. е. можете ли вы организовать работу по своему усмотрению, если становится очевидным, что существующие правила могут отрицательно сказаться на ее выполнении?
4. Какими денежными средствами и для каких целей вы можете распоряжаться без особого предварительного разрешения?
5. Можете ли вы перевести сотрудника на другое место в пределах участка, за который отвечаете, не сообщая об этом в вышестоящую инстанцию?
6. Куда могут обращаться подчиненные, если вы как руководитель допустили ошибки? Должны ли их жалобы сначала направляться к вам?
7. Какие организационные пзмененпя. касающиеся персонала, производственных материалов и оборудования, вы можете осуществлять без получения на это предварительного разрешения?
8. Можете ли вы уполномочивать кого-либо из ваших подчиненных самостоятельно выполнять специальные задания?

Ответив на эти, а также другие вопросы, которые могут возникнуть у вас в связи со спецификой вашей работы, вы тем самым определите круг ваших служебных полномочий, ваше право вести дела по собственному усмотрению. Выделите те случаи, когда вам необходимы большие полномочия, которые вы могли бы использовать эффективно, и добивайтесь, чтобы вам их дали?

Расширяйте свои полномочия и умейте пользоваться ими.
Имеется только один путь для расширения ваших полномочий: использовать все то, что вам уже дано, чтобы начать работу и довести ее до успешного завершения.
Вы не добьетесь хороших результатов, если будете злоупотреблять своим влиянием на подчиненных и оказывать на них постоянный нажим. Вы работаете с ними и для них.
В каждом отделе любой организации можно услышать рассуждения о необходимости иметь большие полномочия. В каждой организации всегда имеются руководители, критикующие вышестоящее начальство, которое, дескать, удовлетворено существующим положением дел, тогда как требуется что-то предпринять. Однако у самих "критиков" нет ни мужества, ни способности решиться на определенные действия (даже входящие в сферу их собственных полномочий) и самим осуществить их.

Используйте свои полномочия для улучшения работы и ее условий на руководимом вами участке. Все, что от вас требуется, - это прямо и открыто заявить: "Необходимо такое-то решение, и я это сделаю". Действуя в пределах своих полномочий, вы можете:
1. Улучшить физические условия труда. Обследуйте физические условия труда на руководимом вами участке, обратив особое внимание на' такие детали, как освещение, охлаждение, отопление, вентиляция и прочие удобства, необходимые для нормальной работы вашего персонала. У вас наверняка есть возможность по своему усмотрению произвести изменения, полезные для всего вашего персонала.
2. Улучшить распределение работы. Изучите всех своих подчиненных с точки зрения их квалификации и качества выполнения ими работы. Вы непременно найдете возможность с пользой для дела использовать одного или двух из них и на других работах, что, весьма вероятно, принесет и им большое удовлетворение. Работа, кажущаяся унизительной одному, может вполне удовлетворить Другого. Проанализируйте отношение работника к его виду -труда и произведите необходимые перемещения, с тем чтобы все были удовлетворены.
3. Улучшить использование оборудования. Независимо от того, являетесь вы руководителем учреждения или предприятия, вы должны знать, что. лучшее использование имеющегося оборудования предоставит ббльшпе возможности для улучшения работы. Сдайте ненужное оборудование на склад. Убедитесь в том, что все лица, работающие с оборудованием, умеют обращаться с ним и использовать его- с наибольшей эффективностью. Когда вы убедитесь в том, что использовали до дна все возможности имеющегося у вас оборудования, вы имеете право потребовать новое.

Согласуйте достигнутые вами результаты с основной целью вашей жизни.
Вы уже видите себя через 10 лет (раньше или позже в зависимости от того, какое положенпе вы сейчас занимаете) руководителем одной из действующих организаций. Для подобного долгосрочного планирования вам едва ли потребуется нечто большее, чем такое общее представление о конечных целях; только тогда, когда искомая цель появится на горизонте, вам следует разработать подробно план ее достижения.

Вам нужно определить не только перспективную цель, но и разработать долгосрочные планы.
Планируйте все то, что вы сможете сделать в данный момент, в пределах ближайших трех месяцев, с тем чтобы приблизить намеченную цель.
Планируйте каждый шаг, ясно представляя себе свою цель на ближайший период и исходя из своих возможностей ее достижения.