Учитесь подчиняться

Некоторые руководители умеют так хорошо убеждать, что могут добиваться'положительных результатов, не издавая приказов и даже не намекая на какие-либо ультимативные требования.
Им претит приказывать человеческому существу, будь то ради его собственного блага или по какой-либо другой причине. Люди стараются угодить им в знак восхищения или уважения.
Где бы они ни появлялись, их считают "прирожденными руководителями".

Но не все начальники, которых вы встретите на своем пути, окажутся искусными мастерами убеждать, и у многих из них будет больше ума, чем тонкости чувств. Многие из них будут всегда ставить данную работу превыше всех ваших личных чувств. Некоторые из них будут считать своим долгом научить вас "терпеть все, не морщась". А отдельным руководителям будет доставлять удовольствие заставить вас пресмыкаться: в области руководства, как и во всякой другой профессии, имеются свои садисты. Люди есть люди. И разные типы пролезают в любую организацию. Но независимо от того, умеете вы руководить или нет, вы должны развить у себя умение подчиняться. Вот как зто надо делать:
- Научитесь воспринимать критику объективно.
- Привлекайте внимание начальника не к себе, а к своей работе.
- Смотрите на начальника как на человека.
- Цените время начальника.
- Не ищите сочувствия у начальника.
- Не пытайтесь скрывать свои недостатки - стремитесь исправить их.
- Принимайте свои собственные решения.
- Не вмешивайтесь в решения своего начальника.

Научитесь воспринимать критику объективно. Даже самый отсталый клерк не может не понять, что сердитый старомодный управляющий конторой недоволен окружающими, если он называет весь персонал конторы "скопищем тупоголовых идиотов". Хотя подобное администрирование никак нельзя поместить под рубрикой "Практика просвещенного управления", оно все еще имеет место в области руководства как на низшем, так и на высшем уронях и, надо сказать, часто достигает цели. Как вести себя в таких случаях, не теряя при этом чувства меры, является в значительной степени такой же частью искусства руководить, как и проведение совещания комитета или планирование сокращения издержек.
Умение прислушиваться к смыслу сказанного, а не к самим словам приносит здесь свои плоды в полной мере. В этом весь секрет сохранения равновесия во время колоритной разухабистой тирады разъяренного начальника, - ситуации, которой вы вряд ли сможете избежать, находясь на той пли иной ответственной должности. Р1 сколько бы "ни говорили вам эксперты, что "так не поступают", большинство хороших управляющих в действительности время от времени выходят из себя и разносят подчиненных направо и налево.

Старайтесь слышать в критике нечто другое. Аналитически прислушивайтесь к критике. Даже самые резкие выражения, высказанные управ-ляющим, можно свести к следующему: "Мне стыдно за вашу работу/, вы способны на лучшее, и я настаиваю на том, чтобы вы начали работать лучше, и немедленно". Если вы сумеете вспомнить в тот момент, когда разъяренный начальник разносит вас, что вся его тирада - всего лишь небольшая безобидная вспышка гнева, вы научитесь быть в подчинении даже у тирана (если это иногда входит в ваши планы).

Привлекайте внимание начальника не к себе, а к своей работе. Нетрудно привлечь внимание начальника к своей работе, когда она плоха, но совсем другое дело привлечь такое же внимание к хорошей работе. Хорошее руководство незаметно. Если вы выполняете свою работу хорошо, она кажется легкой, а работу, которая кажется легкой, легко и не заметить.
Хороший руководитель рассматривает компетентность как нечто само собой разумеющееся. Он имеет право на это.
В некоторых организациях контакт с непосредственным начальником по необходимости ограничен. Высшее руководство излагает обязанности подчиненных управляющих в наставлениях и письменных инструкциях и требует от них отчета о проделанной работе в форме документированных докладов. Часто подчиненные видят своих начальников лишь во время случайных "инспекционных" посещений или во время своих "чрезвычайных" визитов к начальнику с целью получения необходимого указания по какому-то критическому вопросу. Десяток или более сотрудников могут подчиняться одному руководителю, и каждый из них, быть может, видит своего начальника лишь в течение нескольких минут раз в неделю, да и то вместе с остальными подчиненными.
Если вы оказались в такой организации, то у вас не должно быть оснований для беспокойства, так как существуют различные пути для привлечения внимания начальника к вашей работе. Ставьте на ней свою, так сказать, отличительную "торговую марку", чтобы с первого взгляда можно было сказать, что это ваша работа.
Но не пытайтесь использовать затасканный прием подчеркивания своей личности - в речи, одежде, жестикуляции - с целью обратить на себя внимание. Романы и пьесы давно уже раскритиковали эти пошлые приемы, показав их полную смехотворность. И теперь ни у одного уважающего себя начальника не найдется ничего, кроме презрения, к показухе, а явные уловки - худший пример хвастовства.
Приберегите свои уловки для показа своей работы, но прежде чем к ним прибегать, убедитесь в том, что ваша работа заслуживает особого внимания.

Используйте "трюки", но не занимайтесь трюкачеством. Чем меньше ваши приемы похожи на трюки, тем больше у вас шансов на успех. Один руководящий работник объясняет по крайней мере часть своего успеха тем, что он использовал прием, которому научился по необходимости во время учебы в колледже. Как-то поздно вечером, когда он заканчивал первый вариант домашней работы, у него кончились чернила и его ручка не набирала оставшиеся в пузырьке несколько капель. Ему ничего не оставалось, как воспользоваться ярко-зелеными чернилами своего соседа по комнате, которые он очень не любил. Чтобы наполнить ручку, он налил немного зеленых чернил в свою бутылку с темно-синими чернилами и стал писать работу темно-сине-зелеными чернилами. Работа вернулась к нему с пятеркой, первой такой отметкой, полученной им у этого- профессора. Он воспринял использованную смесь как доброе предзнаменование и с тех пор стал употреблять только темно-сине-зеленые чернила (набирая их сначала из бутылки своего соседа по комнате). Никто никогда не говорил ему, что его чернила были необычными, но многие считали, что его работы, а позднее и его доклады были необычными и хорошими. И на них стояла его скромная "торговая марка", т. е. своя отличительная черточка, которую можно было заметить с первого взгляда. Он признает, что чернила сами по себе, может быть, и не имели никакого отношения к мнению вышестоящих руководителей о работе, но. помня о том. что его работа выглядит необычно, он старался оправдать эту необычность. Поэтому он еще более кропотливо трудился над каждым своим докладом, чтобы быть на уровне своей особой "торговой марки".

Делитесь со своим начальником популярностью среди подчиненных. Один из хороших приемов привлечения внимания начальника к своей работе заключается в том, чтобы как-то вывести на сцену и его, когда вы отдаете должное своим подчиненным за отличную работу. Попросите его вручить важные призы, полученные вашими подчиненными в конкурсах, организованных компанией, призы за принятые рационализаторские предложения и т. д. Но не увлекайтесь этим и не отрывайте своего руководителя по пустякам. Делайте так, чтобы все это приобретало какое-то значение и для ваших подчиненных, и для вашего руководителя, и для вас.

Старайтесь сделать уникальными свои обычный доклады. Если ваши основные контакты с начальником осуществляются через представление периодических стандартных докладов, то время от времени прилагайте к очередному экземпляру своего доклада объяснительную записку С вашими замечаниями относительно причин, вызвавших убытки или прибыли" Если какая-то необычная прибыль получена в результате удачного применения вами или вашими подчиненными какого-то нововведения, приложите коротенькую записку, подчеркивающую это событие, и спросите в ней своего руководителя, не желает ли он узнать подробности. Но не превращайте это в обычную процедуру, если только сам руководитель не отнесется к такому начинанию благожелательно. Делайте подобные сообщения достаточно часто, чтобы показать ему, что вы хорошо осведомлены о том, что происходит в вашем отделе и почему это так происходит.

Смотрите на начальника как на человека. Ваш начальник - это не только кружочек на схеме структуры компании, не только препятствие между вами и "мозговым трестом" организации.
У него, как и у всякого человека, есть свои сильные и слабые стороны. Он знает свои недостатки и весьма болезненно реагирует при упоминании о них. Он не любит, когда говорят о его слабостях или преувеличивают их. Но он не любит, когда их умышленно игнорируют. Он считает, что с этими слабостями надо мириться. Для вас он - начальник.
Для того чтобы относиться к своему начальнику как к человеку, обращайтесь с ним, как с начальником. Если вы воспользуетесь на работе его слабой стрункой -? положительной или отрицательной, -- это будет стоить вам дружбы, если вы с ним друзья. Если он вне работы - ваш лучший друг, если вы отдыхаете, спорите, шутите с ним после работы, то он все-таки рассчитывает, что на работе вы будете вести себя, как всякий другой подчиненный. Для него ваше уважение так же важно, как и добросовестное выполнение вами своих служебных обязанностей. И как бы блестяще вы ни справлялись со своей работой, если вы подчеркнуто выпячиваете свои дружеские отношения с начальником, то тем самым даете основание для обвинения его в фаворитизме, а это в свою очередь порождает у высшего руководства сомнения в том, насколько справедливо он оценивает ваши способности. Высшие руководители ведь тоже люди.

Что такое уважение к начальнику? На свете столько вариантов официального уважения, сколько начальников. Обращение по имени и неофициальный характер речи в наше время еще не являются признаком отсутствия уважения к руководителям в организациях, хотя имеется еще много старомодных начальников (и пусть их будет побольше), обладающих в общем-то большой властью, которых коробит, когда к ним обращаются по имени без их на то разрешения. Главное - определить, какого рода уважение любит начальник, а затем оказать ему это уважение естественно и непринужденно. Подчеркнутое и высокомерное обращение к начальнику "сэр" при каждом удобном случае является таким же проявлением неуважения, "как и называть его "толстячком".
Самое большое уважение к своему начальнику вы проявляете тем, что не выходите за рамки своих прав как его подчиненный. Обращение через его голову с жалобой или оригинальной идеей к вышестоящему руководителю, может быть, и принесет вам благосклонность последнего, но лишь на короткое время. Доверяйте своему начальнику - сообщайте ему заранее о любых планируемых вами встречах с вышестоящими руководителями п докладывайте ему о характере случайных или инспекционных встреч с ними. Помнпте, если вы обожжетесь на чем-либо, то он также это почувствует.

Прежде чем предпринять какой-либо шаг, выходящий за пределы вашего обычного круга обязанностей, спросите себя:
1. А не дискредитирует ли этот шаг моего начальника?
2. А не придется ли моему начальнику защищать меня или краснеть за меня?
3. Одобрил бы начальник подобное действие, если бы оно было совершено какпм-лнбо другим его подчиненным?

Цените время начальника. Время, которое вы проводите со своим начальником. можно разделить на две части: время работы с ним и время работы на него. Вообще говоря, чем больше времени вы проводите, работая с ним, помогая ему, тем больше у вас шансов на то, что ваши личные качества станут известны ему и высшему руководству. Чем больше времени он тратит на объяснение вам, как нужно работать для него, тем хуже ваши перспективы.
Работая вместе с ним, вы общими усилиями идете к единой цели. Любой ваш вклад в эту работу сразу же становится очевидным. Вы - партнер (хотя и младший) в управлении сектором вашего начальника. Поскольку вы помогаете своему руководителю повысить его личную эффективность, вы активно дублируете ее к непосредственной выгоде компании п на пользу себе. Когда вы помогаете своему начальнику, то и он тратит свое время на вас. По существу он отдает вам свое время для того, чтобы вы смогли затем действовать самостоятельно в целях повышения эффективности его деятельности. Если ему, чтобы проинструктировать вас, помочь вам и оценить результаты вашей деятельности, требуется столько же времени, сколько потребовалось бы на то, чтобы сделать работу самому, то в таком случае его время для компании потеряно. Таким образом, единственной выгодой, которую компания получает от вашей деятельности, явится ваша возможная в будущем эффективность. По сути дела, это обучение вас.

Строго придерживайтесь следующих двух правил, когда посягаете на время своего начальника:
Просите его уделить вам столько времени, сколько требуется для получения необходимых указаний.
Предлагайте ему свою помощь только в тех случаях, когда вы можете ему помочь сэкономить время.

Просите у своего начальника уделить вам столько времени, сколько требуется для получения необходимых указаний. Просите и занимайте столько времени, сколько требуется для получения или передачи информации, диктуемой обстановкой. Используйте все ваше умение внимательно слушать и точно излагать свои мысли. Получайте все указания в течение одной встречи, даже если вам покажется, что она занимает слишком много времени. Приходить второй раз, чтобы исправлять ошибки, вызванные недопониманием, - значит отнять еще больше времени, да и происходить это будет в более напряженной обстановке, чем продолжительное разъяснение с самого начала.

Предлагайте свою помощь только в тех случаях, когда вы можете помочь сэкономить время своему} начальнику. Вы можете измерять свою значимость для начальника количеством времени вашей работы с ним. И не дожидайтесь, когда он вас попросит об оказании помощи. Вы можете добровольно предложить ему какую-либо конкретную услугу, и если предлагается что-то ценное, то не сомневайтесь, что ваше предложение будет принято.
Но не врывайтесь в кабинет своего начальника в пять минут шестого и не предлагайте вежливо сделать "все", что нужно, чтобы помочь ему. В этом случае ваше предложение прозвучит самонадеянно п снисходительно, что вам совершенно не нужно. Считайте свопм делом узнать, над чем работает ваш руководитель в тот момент, когда у вас есть свободное время, и предложите ему конкретную помощь. Если у вас хорошие отношения с секретарем начальника, то она вам намекнет, какую самую большую помощь вы можете оказать своему начальнику.

Не ищите сочувствия у начальника. Наряду с признанием своей работы некоторые управляющие жаждут услышать сочувствие по поводу трудностей, которые им приходится преодолевать при исполнении своих обязанностей. Они хотят, чтобы их начальники знали, сколько сил и здоровья им стоит то, что они делают, и насколько больше они бы сделали, если бы у них не висело на шее то или другое дело. Они не стесняются использовать даже самое пустяковое личное обстоятельство для дока-зательства того, почему они не выполнили ту или иную работу лучше, хотя уже и то хорошо, что они делают. Не удовлетворяясь признанием того, что они являются надежными, выше среднего уровня управляющими, они ищут сочувствия, потому что их руководящие способности не используются по-настоящему, в полной мере.
Конечно, сочувствие начальника льстит вашему самолюбию, но это не предвещает вам ничего хорошего в будущем. Сочувствие - это последнее, что вам нужно от руководителя.
Гордость, восхищение, уважение, даже какая-то доля страха, что вы могли бы занять его место, - такие чувства вашего начальника. могут принести вам пользу. Они напоминают ему о вас, когда нужно поручить кому-нибудь ответственную работу. Но сочувствие, если только оно вообще напомнит ему о вас, будет направлено против вас. Астма маленькой Бетти может взволновать вас настолько, что вы не сможете .уделять должного внимания работе. Сочувствие поможет вам остаться в штате лишь в том случае, если у вас мягкосердечный начальник, который ставит свои чувства выше собственных интересов и будущего компании. Но это единственное, что он может сделать для вас, как бы велики ни были его симпатии к вам,
Сознательный начальник не может позволить себе заботиться о ваших нуждах в виде различного рода компенсаций, денежных и других, сверх той ценности, которую вы представляете для него и для компании. Если вам нужно кормить, одевать и вывозить на лето к морю жену и шестерых детей - это ваше личное дело. Если вам нужно 12 тыс. долл. в год, чтобы содержать семью на желаемом уровне, значит, вы должны сделать так, чтобы ваша работа стоила 12 тыс. долл. в год.
Когда представится возможность поболтать с начальником (конечно, в том случае, если он сам придет к вам с таким намерением), используйте это время для своей и его выгоды. Если только ваш начальник - не редкое исключение, то и у него, без сомнения, имеются свои заботы и огорчения, чтобы захлебываться от восторга от своей работы и своей компании. Он также серьезно переживает собственные мелкие промахи и его человеческая натура при этом дает знать о себе. Сообщите ему приятные новости,, подбодрите его. Выкопайте из своей памяти факты, свидетельствующие о его искусстве руководить. Проявите свою уверенность в нем. Но не прибегайте при этом к пустой лести - он сразу же обнаружит ее, и это еще больше усилит его сомнения (в вас и в себе). Покажите ему, как одна из его любимых идей успешно применяется в вашем отделе. Что бы вы ни делали, не прибавляйте своих забот к его собственным!

Не пытайтесь скрывать свои недостатки. Вполне естественно, что вы прилагаете максимум усилий, чтобы показать руководителю свои сильные стороны. Более того, вы ожидаете признания ваших способностей. Ну, а как же быть с теми вещами, которые у вас не получаются так же хорошо? Что вы можете сказать о личных недостатках, которые мешают осуществлению ваших лучших порывов? Должны ли вы их скрывать от своего руководителя? Никогда.
Вам не следует выставлять на показ свои недостатки или пытаться их без конца оправдывать. Если вы будете так поступать, то это значит, что вы ищете сочувствия у своего руководителя. Но вы только что сами видели, каков эффект воздействия этого сочувствия на ваше будущее. Вы не можете позволить себе умалчивать о своих недостатках, так как введете в заблуждение руководителя: он будет думать, что вы умеете это делать, а в действительности вы не умеете. Утаивание своих недостатков почти всегда требует приписывания себе успеха за работу, выполненную кем-то другим, а это подобно бомбе, которая должна рано или поздно взорваться в ваших руках. Если сотруднику, выполняющему за вас раооту, еще не надоело это делать и он не протестует, хотя и имеет все основания для этого, то все равно рано или поздно это случится. Он вам вновь потребуется. И потребуется именно тогда, когда его не будет около вас.
Ваш руководитель, имеющий собственные недостатки, ожидает, что они имеются и у вас. Более того, он надеется, что вы их хорошо знаете и готовы с ними бороться. И когда бы он вас ни попросил сделать то, что вы неспособны сделать, откройте ему свою слабость и в то же самое время расскажите о своих попытках преодолевать ее. Возможно, что ваш начальник сможет помочь вам в этом деле. И если он настоящий управляющий, то он будет рассматривать такую помощь как составную часть своей работы. Зная ваши недостатки, он постарается поддержать вас советом или людьми, которые вам необходимы для того, чтобы полностью использовать все ваши способности. Если он почувствует, что его усилия привели к определенным сдвигам, то это доставит ему удовлетворение и укрепит его уверенность в себе. Дайте ему возможность сделать это.

Принимайте свои собственные решения. Когда ваш непосредственный начальник передает вам часть своих полномочий для принятия решения любого решения), принимайте его, опираясь на факты, и действуйте. Передавая вам часть своих полномочий с правом принятия решений, ваш руководитель полагает, что вы его избавите от утомительных и раздражающих деталей.
Если же вы будете возвращаться к нему "за благословением" каждой мелочи, которую вам подскажет ваша смекалка, то количество его хлопот, от которых он пытался избавиться, лишь возрастет. Если же у него появится хотя бы малейшее несогласие с вашим решением. то в девяти случаях из десяти вы "ощетинитесь" и начнете отстаивать свое решение. А результат?
Вы получите категоричный приказ сделать так. как он хочет, "или"... не забудьте, что он ведь тоже человек.
Обращайтесь за указаниями только тогда, когда они вам действительно нужны. Передавая вам часть своих полномочий для принятия решения, ваш руководитель учитывает, что при этом будут допущены отдельные небольшие ошибки. Он не рассчитывает, что вы выполните его поручение точно так же, как он бы это сделал сам, но он надеется, что вы добьетесь примерно тех же результатов, каких добился бы и он. Он ожидает, что вы способны понять ошибочность своих действий, если это с вами случится, и внести в них соответствующие коррективы.
Ваше обращение к руководителю за помощью оправдано только в том случае, если вы делаете ошибки, но не можете их найти. В этом случае надо честно признаться, что вы наткнулись на такое препятствие, которое не можете преодолеть. Это лучше, чем считать, что ваш руководитель допустил какую-то ошибку при передаче части своих полномочий, так как ему тогда придется начать все сначала и шаг за шагом проанализировать все ваши действия, прежде чем он сможет вам помочь.
Переданные полномочия дают вам возможность постичь управление единственно возможным путем, каким оно может быть постигнуто, - в упряжке и с полной ответственностью за доставку груза. Если же вы станете беспрерывно бегать к начальнику за одобрением своих решений, то тем самым лишитесь возможности встать на собственные ноги.

Не показывайте своих переживаний. Драматический момент решения - это мгновение, когда внутренние волнения и неуверенность исчезли, преграды рухнули. Но такие решения редко имеют место. Такое случается только тогда, когда делается выбор между проверенными фактами или альтернативой неизбежных действий. В современном бизнесе в 99 случаях из 100 принимаемые решения направлены на то, чтобы что-то попробовать или испытать, а настоящая работа начинается уже после того, как решение принято. Преодоление внутреннего напряжения и неуверенности из-за боязни допустить неправильный выбор часто является более сложным делом, чем сделать сам выбор. Претворение в жизнь принятого решения требует постоянного его переосмысливания и непрерывного подтверждения того, что первоначальное решение было правильным.
Предвидение работы, которая последует за принятым решением, в значительной степени предопределяет и ценность самого решения, а также масштабы внутренних переживаний, сопровождающих это решение вплоть до его осуществления. Научитесь ясно представлять последствия принимаемых вами решений и подавлять, если можете, внутренние волнения после того, как решение принято. Но что бы вы ни делали, не перекладывайте своих переживаний на плечи руководителя. Отличитель-ной чертой настоящего управляющего является умение уживаться со своими переживаниями и любить их.

Не вмешивайтесь в решения своего начальника. Когда вам предстоит принять решение, выходящее за пределы ваших полномочий, представьте своему руководителю необходимую информацию для принятия разумного рейшния и ждите, пока он его не примет. Дайте ему время на обдумывание! Если же он попросит план или если вы сами его подготовите, используя одну из ваших блестящих идей, то дайте руководителю время для того, чтобы разобраться в нем. Не проявляйте при этом нетерпения.
Разработав до мельчайших деталей план действий, которые, по вашему мнению, должны побить все рекорды, вы, естественно, жаждете услышать: "Хорошо, начинайте!". Не подстегивайте своего счастья! Если вы хотите, чтобы руководитель при изучении вашего плана увидел его достоинства, то не торопите своего руководителя; пусть он займется изучением его в надлежащее время. Если же вы его будете непрерывно подшпоривать, то он среагирует, подобно любому такому же боссу, и займется изучением недостатков вашего плана. И, обнаружив первый же промах, онбросит вам раздраженное и раздражающее - "Не годится!".

Вот как следует добиваться расширения круга своих полномочий.
Всякий раз, когда ваша обычная работа (включая и работу ваших подчиненных) сдерживается отсутствием решения, которое руководитель зарезервировал за собой, вы должны настаивать, чтобы он или принял такое решение, или предоставил вам возможность решить этот вопрос самостоятельно. Если у вас имеется тщательно разработанный план действий, а ваш руководитель перегружен другимщ более важными делами, то он скорее всего предоставит вам свободу действий, что равносильно передаче вам права принимать с этого момента самостоятельные решения. В такие минуты вряд ли целесообразно делать упор на устанавливаемый вами новый порядок, как бы долго вы его ни вынашивали. Когда на вашего руководителя будет оказано огромное давление сверху или извне, вот тогда и откройте клапан для выхода паров снизу. Дайте ему знать, что вы можете самостоятельно принимать решения, и докажите это на деле. Примите по какому-либо вопросу точно такое же решение, какое бы он принял сам. Приберегите ваши честолюбивые замыслы до более спокойных времен.
Когда вам необходимо что-то напомнить, старайтесь сделать свои напоминания полезными. Напоминая своему начальнику о сроке, к которому он должен был что-то выполнить, вы можете заслужить благодарность или вызвать его раздражение. Все зависит от формы напоминания. Делайте тактичные (и полезные) предложения, чтобы привлечь внимание своего начальника к чему-либо, что он, возможно, просмотрел или забыл. Напоминание "Я полагаю, что вам могут понадобиться данные цифры по сделке Бронсона" резко отличается от напоминания - "А разве вам не нужно сегодня закончить доклад по сделке Бронсона?". Вполне допустимо, что представленные вами цифры не имеют абсолютно никакой ценности для вашего руководителя, но он по достоинству их оценит, если дело Бронсона у него вылетело из головы, и не будет раздражен, если он помнит о нем.
Если ваш руководитель слишком долго не принимает решения по выдвинутой вами идее, напомните ему об этом окольным путем. Пошлите ему новое и очень содержательное напоминание в поддержку своего плана. (На всякий случай приберегите хороший аргумент, если руководитель имеет привычку копаться в ваших планах.) Но будьте осторожны при этом, так как в противном случае вы можете изменить первоначальный смысл своего предложения путем внесения в него каких-либо дополнительных деталей, если только, конечно, вы не обнаружили в нем какого- нибудь пробела уже после того, как отдали своему начальнику. В таком случае попросите его вернуть ваш план обратно и тщательно его переработайте, преище чем прёдставить вновь.

Вот еще один хороший пример для тонкого напоминания. Когда у вас появляется исключительно многообещающая идея, а у вашего руководителя не хватает рабочего дня, чтобы ее рассмотреть, постарайтесь найти благоприятный момент и попросить его принять вас для изложения идеи. Подумайте о примерно таком телефонном разговоре: "У меня имеется прекрасная возможность испробовать проект, о котором я Вам писал на днях. Мы идем с опережением графика и ждем, когда подтянется отдел х. В течение получаса я могу все подготовить к началу опыта и приступить к проверке. Я абсолютно уверен, что осечки не будет. Если план сработает (а у меня в этом нет никаких сомнений), мы сможем сэкономить 200 час. в неделю. Не сможете ли Вы к нам зайти и посмотреть этот план в действии?".

По мере приобретения компетенции и опыта в области управления вы постепенно видоизменяете и улучшаете свои взаимоотношения с руководителями и подчиненными.
Для более четкого определения своих новых взаимоотношений составьте два перечня. В одном из них перечислите все, что необходимо для упрочения вашего положения как руководителя, а во втором - как подчиненного.
Еще раз внимательно ознакомьтесь с этими статьями для внесения в перечни отдельных положений и уточнений.

После этого неукоснительно проводите в жизнь данную программу, строя свои взаимоотношения с людьми строго на деловой основе.